Giải Mã Bí Mật Về Mô Hình Five Forces Trong Case Interview

Table of Contents

Mô hình Five Forces hay còn được biết đến với tên gọi mô hình 5 lực lượng cạnh tranh là một trong những mô hình kinh doanh có sức ảnh hưởng lớn và được ứng dụng rộng rãi trong nhiệm vụ quản trị chiến lược của các doanh nghiệp và ngày nay thường được ưu tiên sử dụng trong vòng phỏng vấn Case Interview của các công ty tư vấn quản trị hàng đầu thế giới. 

Vậy mô hình Five Forces là gì? Ứng dụng mô hình Five Forces hiệu quả để phân tích các Case Interview của ngành tư vấn quản trị như thế nào? Tất cả những bí mật được ẩn chứa sâu trong chiếc hộp Pandora mang tên mô hình Five Forces sẽ được tìm tòi nghiên cứu trong bài sau đây, mời bạn đọc vui lòng chú ý theo dõi. 

1. Mảnh ghép đầu tiên: Five Forces là gì?

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh – Five Forces được xuất bản trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (Tạm dịch: Chiến Lược Cạnh Tranh – Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành Công Nghiệp Và Đối Thủ Cạnh Tranh) vào năm 1980 là nghiên cứu của Michael Eugene Porter – vị tác giả được đánh giá là nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những bậc thầy về lý thuyết cạnh tranh.

Five Forces vì thế, đã được áp dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một phân khúc thị trường trong một lĩnh vực cụ thể; trở thành công cụ hữu dụng để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, từ đó đề ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp.

Và Michael Porter cũng xác định 5 yếu tố hình thành lên mô hình Five Forces có mối quan hệ biện chứng với nhau, vì thế, mọi nhà tư vấn quản trị đều cần phân tích được các yếu tố này để hiểu được mức độ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp cũng như vị trí doanh nghiệp của khách hàng của mình mong muốn đạt được trong tương lai.

2. Mảnh ghép thứ hai: Khám phá mô hình Five Forces

2.1. Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Threat of new entrants)

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp hiện chưa có mặt hay cạnh tranh trong cùng ngành và cũng chưa cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội và có thể sẽ ảnh hưởng tới thị trường trong tương lai. Vì thế, đây có thể được coi là một trong những mối đe dọa lớn đối với doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn được đánh giá qua rào cản ngăn chặn gia nhập của ngành. Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không gặp phải nhiều rào cản tham gia, chắc chắn sự cạnh tranh đối với ngành đó sẽ sớm được gia tăng khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy những lợi nhuận ngành mang lại. Và những yếu tố tác động đến lực lượng của những đối thủ tiềm ẩn này thường bao gồm:

• Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành…
• Những rào cản gia nhập ngành: bao gồm những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn chẳng hạn như kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại…

Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ tăng cao khi:

• Lượng vốn phải bỏ ra để thâm nhập thị trường là không lớn
• Các công ty hiện tại không có sự đảm bảo về bản quyền hoặc không tạo được uy tín thương hiệu
• Không đủ hành lang pháp lý
• Chi phí chuyển đổi thấp
• Lòng trung thành của khách hàng thấp

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phổ biến hiện nay có thể kể đến như:

• Các công ty cạnh tranh trong cùng một sản phẩm, dịch vụ, thị trường liên quan
• Các công ty sử dụng công nghệ liên quan
• Các công ty đã nhắm mục tiêu đến phân khúc thị trường chính mục tiêu nhưng cung cấp các sản phẩm không liên quan trực tiếp tới mình 
• Các công ty từ các khu vực địa lý khác và với các sản phẩm tương tự
• Các công ty mới thành lập do quản lý, nhân viên cũ của công ty hiện tại tổ chức

Ví dụ, các doanh nghiệp về sữa như Vinamilk, TH TrueMilk… dựa trên tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân phối hiện có sẽ dễ dàng tham gia thị trường nước giải khát trong tương lai. Họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, Suntory Pepsico…

Bởi vậy, khi được yêu cầu, các nhà tư vấn quản trị tương lai cần biết cách khéo léo đưa ra những lời phân tích về môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp khách hàng, lường trước những khả năng gia nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn để từ đó giúp khách hàng đề ra kế hoạch dự phòng và có phương án phát triển thích hợp cho các giai đoạn tiếp theo như xây dựng kế hoạch, lộ trình phát triển lâu dài, kịp thời cải tiến sản phẩm, dịch vụ để gây dựng uy tín doanh nghiệp của khách hàng.

2.2. Mối đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế (Threat of substitutes)

Sản phẩm thay thế (Substitute Product) là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích và công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá cả cạnh tranh bởi vì sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ. 

Do đó, khi khả năng lựa chọn các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc và ở mức thấp hơn, dẫn đến sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra. 

Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá của một hàng hóa thay thế. Nguy cơ này luôn thường trực, bởi vậy các thương hiệu phải không ngừng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường, thậm chí để thay thế những sản phẩm, dịch vụ trước đó của chính doanh nghiệp mình. Nguy cơ thay thế thường thể hiện ở:

• Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
• Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
• Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

Ví dụ, các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong ngành trà và ngành nước giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu uống của khách hàng. Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như trà và nước giải khát. 

Nếu giá cà phê quá cao so với trà và nước giải khát thì người dùng sẽ chuyển từ cà phê sang các sản phẩm thay thế. Hiện tượng này xuất hiện khi thời tiết lạnh bất thường đã phá hủy nhiều vườn cà phê ở Brazil trong năm 1975-1976. Giá cà phê tăng cao kỷ lục, phản ánh một sự thiếu hụt, và những người uống cà phê bắt đầu chuyển sang uống trà với một số lượng lớn.

2.3. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành (Competitive rivalry)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại sản phẩm, đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành.

Thực tế, các doanh nghiệp đều muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định so với đối thủ để chiếm thị phần. Nếu như mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ thấp thì thị trường kinh doanh của ngành còn tiềm năng.

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng lớn, đồng nghĩa với số lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh nghiệp sẽ càng giảm. Nhà cung cấp, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn, tìm kiếm sự cạnh tranh tốt hơn, nhất là trong khoản chi phí sản phẩm. 

Ngược lại, khi số lượng đối thủ cạnh tranh thấp, công ty sẽ có nhiều quyền lực hơn, có thể có những chiến lược giá tốt hơn, từ đó đạt được doanh số và lợi nhuận cao hơn. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Tình trạng ngành: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc (khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao); tốc độ tăng trưởng của ngành (tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp); chi phí cố định và chi phí lưu kho (Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao); tính khác biệt của sản phẩm (sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá) và các chi phí chuyển đổi (Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao);

• Cấu trúc của ngành: ngành tập trung (ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao) hay phân tán (khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao)
• Các rào cản rút lui: là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn như rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động… Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao.

Thị trường dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn là Vinaphone, Mobifone và Viettel. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. 

Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui… là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường. Sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vụ viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình là xem giá chứng khoán, kết quả xổ số… qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

2.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (Bargaining power of customers)

Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/ dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu. 

Vì thế, áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.

Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

• Quy mô: khi số lượng người mua nhỏ; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung;
• Mức độ quan trọng của khách hàng: khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
• Chi phí chuyển đổi khách hàng: Khi khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
• Thông tin khách hàng: khách hàng có đầy đủ thông tin.

Hệ thống phân phối của Wal Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Vì thế, nó có đủ sức mạnh quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối.

2.5. Áp lực từ phía nhà cung cấp (Bargaining power of suppliers)

Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ trên thị trường. Sản phẩm được tạo ra từ nguyên vật liệu đầu vào nên nhà cung cấp có tác động cực lớn đến giá bán sản phẩm, ảnh hướng đến lợi nhuận và thu nhập của doanh nghiệp. 

Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Sức mạnh của nhà cung cấp được thể hiện bởi:

• Mức độ tập trung của các nhà cung cấp (Áp lực từ nhà cung cấp sẽ tăng nếu chỉ có một số ít các nhà cung ứng),
• Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
• Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
• Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,
• Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
• Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
• Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
• Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

Càng ít nhà cung cấp trong ngành thì công ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp. Ngược lại, khi có nhiều nhà cung cấp thì công ty có thể cố định chi phí đầu vào thấp, từ đó nâng cao lợi nhuận của mình.

Vậy là chiếc hộp Pandora về Five Forces đã được mở ra. Từ đây, chúng ta sẽ cùng nhau khám phá về thực tế tồn tại bên trong chiếc hộp ấy.

3. Ứng dụng mô hình Five Forces trong Case interview

Ứng viên sẽ ghi điểm tuyệt đối trong mắt nhà tuyển dụng khi biết cách ứng dụng chính xác và linh hoạt mô hình Five Forces khi xử lý những tình huống xoay quanh bối cảnh của công ty khách hàng vì ưu điểm của mô hình này là phạm vi bao quát của nó đối với bối cảnh ngành rất rộng. 

Tuy nhiên, không nên sử dụng mô hình Five Forces để phân tích một công ty, mà chỉ nên dùng để mô tả những lĩnh vực xung quanh công ty đó, không phải bản thân công ty.

Giả sử bạn được yêu cầu hoạch định chiến lược cho Coca Cola, trong đó, tập trung vào phân tích chiến lược cạnh tranh của tập đoàn ấy, bạn có thể xử lý như sau:

Cạnh tranh trong ngành của Coca Cola

• Có lẽ bất cứ ai khi nhắc đến ngành sản xuất nước ngọt có gas đều sẽ không thể không nhắc đến hai “kỳ phùng địch thủ” cốt cán trong lĩnh vực này là Coca Cola và Pepsi. Lực lượng cạnh tranh trong ngành cũng chỉ tập trung vào hai thương hiệu này, ngoài ra vẫn tồn tại một số thương hiệu nhỏ khác nhưng họ không gây ra “mối đe dọa” cạnh tranh lớn.
  Coca Cola và Pepsi có quy mô gần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến lược tương tự nhau. Mức độ khác biệt giữa hai thương hiệu cũng thấp. Do đó “cuộc chiến Cola” cạnh tranh về giá và thị phần giữa hai thương hiệu này rất gay gắt.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Coca Cola

• Trong ngành công nghiệp đồ uống có một số yếu tố ngăn cản các thương hiệu mới tham gia. Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệu trong thời gian ngắn là không thể. Hoạt động sản xuất đến tiếp thị đòi hỏi một khoản đầu tư lớn. Để bắt đầu xâm nhập vào thị trường, các thương hiệu địa phương có thể bắt đầu với quy mô nhỏ hơn.
  Tuy nhiên, số chi phí đầu tư cho tiếp thị và tuyển dụng lao động chất lượng cao cũng rất cao. Thứ hai, ngoài khó khăn về chi phí đầu tư, các đối thủ cạnh tranh cần phải tính toán đến thời gian để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của họ.

   

Quyền thương lượng của nhà cung ứng đối với Coca Cola

• Sức mạnh của nhà cung ứng trong trường hợp này là rất yếu. Bởi Coca Cola có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thể chuyển đổi khỏi Coca Cola một cách dễ dàng. Điều đó có thể dẫn đến tổn thất cho bất kỳ nhà cung cấp nào.
  Các yếu tố chính về sức mạnh của nhà cung ứng như sau: Có rất nhiều nhà cung cấp; các nhà cung cấp khó có thể áp dụng “chiến lược hội nhập về phía trước” đối với Coca Cola và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của Coca Cola không quá cao.

   

Quyền thương lượng của khách hàng đối với Coca Cola

• Sức mạnh khách hàng cá nhân trong trường hợp Coca Cola là thấp. Khách hàng cá nhân thông thường sẽ mua sản phẩm với số lượng ít và không tập trung ở một thị trường cụ thể nào. Tuy nhiên: Mức độ khác biệt giữa sản phẩm của Pepsi và Coca cola là thấp. Chi phí chuyển đổi không cao đối với khách hàng thông thường vẫn là giữa hai thương hiệu Pepsi và Coca Cola.
  Các khách hàng của coca cola không nhạy cảm về giá. “Chiến lược hội nhập về phía sau” của khách hàng với Coca Cola không “khả thi” dù là khách hàng cá nhân hay nhà bán lẻ lớn. Sức mạnh khách hàng có chăng chỉ xuất hiện khi họ mua sản phẩm với số lượng lớn. Tuy nhiên, nhìn chung sức mạnh của khách hàng với thương hiệu Coca Cola là yếu.

   

Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế đối với Coca Cola

• Sản phẩm thay thế chính của các sản phẩm Coca Cola là đồ uống được sản xuất bởi Pepsi, nước ép trái cây và các loại đồ uống nóng và lạnh khác. Số lượng sản phẩm thay thế của Coca Cola rất cao. Có một số loại nước ép và các loại đồ uống nóng và lạnh khác trên thị trường. Chi phí chuyển đổi thấp cho khách hàng. Ngoài ra, chất lượng của các sản phẩm thay thế nói chung cũng tốt. Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế là rất mạnh.

4. Lời kết

Tóm lại, các tập đoàn tư vấn quản trị lớn trên thế giới thường ứng dụng mô hình Five Forces vào phần Case Interview để kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên, tuy nhiên, đây vẫn là một phần kiến thức còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Bài viết trên đây sẽ phần nào giúp bạn đọc có thể tự chuẩn bị cho mình một hành trang tốt nhất trong những buổi phỏng vấn Case Interview để mang về một kết quả thành công mỹ mãn, từ đó ngày một tiến gần hơn đến việc hiện thực hóa ước mơ được trở thành một cố vấn quản trị tài ba.

Đọc thêm: Framework giải case interview thường gặp